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  • 深化改革 打造優勢 引領發展

    ——江蘇郵政“兩集中”改革的探索與實踐
    中國郵政報記者 柏濱豐 通訊員 夏前龍2023-05-17來源:中國郵政報

      高峰期運營更加平穩暢通,資源調配能力顯著增強,網絡運營質量大幅提升,整體成本壓降明顯,重點指標在全國郵政領先……江蘇省郵政分公司自2020年4月啟動實施“兩集中”改革試點工作,3年來通過集中管控委辦干線運輸、集中管控時限質量、統一規劃建設省際中心等工作舉措,為深化改革奠定了良好基礎。特別是2022年9月以來,該分公司對照集團公司《關于深化寄遞網“兩集中”改革的指導意見》中明確的具體任務,狠抓落實推進。截至今年4月底,與省分公司相關的54項任務已完成35項,19項已達到管控目標并持續推進,生產的規?;?、集約化水平明顯提高,促進了寄遞業務規模與效益雙提升。 

      “答好深化‘兩集中’改革的答卷,打造寄遞發展競爭優勢,推動寄遞業務高質量發展”,成為江蘇郵政當下的普遍共識與積極行動。 

      觀念轉變:改革背后的時代邏輯

      “現代管理學之父”彼得·德魯克有個著名論斷:“變局時代最大的危險不是變局本身,而是仍然用過去的邏輯做事?!?nbsp;

      回溯“兩集中”改革前期工作,江蘇郵政管理層辯證地意識到,成效初顯的同時,一些制約改革的體制性問題亟待解決。尤其是指揮調度在應對業務量波動的敏捷性方面,較行業先進水平差距較大。究其原因,是管控模式與行業通行做法不一致,導致指揮調度不夠直接高效。如不進行積極突破,這些問題勢必影響“兩集中”改革推進的成效。 

      “堅持市場化方向,抓住關鍵,促進運管條線的思想觀念由‘以生產為中心’向‘以經營為中心’轉變,目標定位由支撐保障向打造競爭優勢轉變,切實扛起‘生命線’‘敲門磚’的責任,對標行業先進,打造寄遞發展競爭優勢,推動寄遞業務高質量發展?!闭劶啊皟杉小备母?,江蘇省分公司總經理陳智泉多次強調“轉變”二字。 

      后續的改革,正是秉持“新觀念”“新目標”,積極運用“三大規律”“三個視角”等方法論,加強前瞻性思考、全局性謀劃、戰略性布局、整體性推進,通過體制機制改革,解決管理層級多、效率不高,跨區域協調難、敏捷性不足,結算政策有偏差、整體效能最優保障不足等突出問題。 

      物理學有“力出一孔”的壓強原理,現代管理學亦強調集中資源管控、集中運營提效的重要性。兩者異曲同工,均可說明,通過集中統籌、調配資源,才能實現效益的最大化。 

      管理層級多、效率不高,以管理扁平化應對;跨區域協調難、敏捷性不足,以一體化管理應對;結算政策有偏差、整體效能最優保障不足,以優化結算政策應對……江蘇郵政堅決扛起深化改革試點責任,積極探索網運一體化集中管控模式,著力構建“一竿子到底,一攬子統籌”的網運集中管控體系,推進寄遞網扁平、動態、高效、敏捷的指揮調度,重塑寄遞競爭優勢,為分業改革創造條件。

      系統推進:江蘇特色的路徑探索

      為深入推進“兩集中”改革,江蘇郵政向中心聚焦,為大局聚力,采取了一系列戰略性舉措,推進一系列變革性實踐,實現一系列突破性進展。 

      江蘇郵政明確省分公司運營管理部承擔全省郵政網絡運營的全面統一管控責任,對省內干線運輸、省際中心一體化管理,對攬收、前置集包、市趟運輸、投遞等實行業務管理。市分公司在執行運營管理部統一管控標準的前提下,直接管理本地攬收、前置集包、市趟運輸、投遞等生產環節。 

      “職責定位明確后,我們以整體效能最優為原則,根據網絡布局需要,提升資源復用效率,結合江蘇郵政寄遞業務發展規劃、全國郵政寄遞業務發展規劃及行業發展趨勢,增強前瞻性和系統性,統籌全省郵政網絡組織建設?!苯K省分公司寄遞事業部副總經理潘振杰說。 

      組織架構也隨之調整。在省分公司層面,運營管理部增加掛靠機構——省運輸支撐中心,集中管控全省運力組織和郵路運營,承擔干線運輸成本管控責任;財務部、人力資源部分別下設包括寄遞網運財務管控組、人力管控組在內的臨時機構,解決運營管理部目前財務、人力管理能力不足問題;建立運營管理部集體研究決策機制,通過會議集體研究“三重一大”有關事項。 

      在市分公司層面,成立渠道運營中心,負責攬收、前置集包、市趟運輸、投遞等生產管理職責;撤銷運營管理部,干線運輸和省際中心的管理職能上收,其他職能劃轉至渠道運營中心。 

      在江蘇省分公司人力資源部總經理何琴看來,原來這些工作是分散在多個部門管理,影響資源復用效率,現在集中到渠道運營中心,有利于資源復用、網業聯動。 

      在具體的生產運營中,江蘇郵政深入推進標準化、規范化管理:全面貫徹執行集團公司攬投、處理、運輸等各環節操作標準、流程標準、管理標準,結合自身實際,區分不同場景,組織應用落地并完善,實現每個崗位和環節執行全省郵政統一的標準,促進所有生產環節的標準化和管理的規范化。 

      此外,江蘇郵政按照邊際成本標桿,差異化制定各省際中心處理環節結算單價,建立市分公司和省際中心間聯動結算關系,完善內部結算體系,并優化績效考評機制,促進省際中心對經營發展的支撐?!斑@一舉措有利于調動省際中心多干快干的積極性,避免干得越多虧得越多。同時,省際中心達到高量,可以通過外包合同的階梯定價實現外包成本遞減,干得越多賺得越多。超額實現利潤目標還有獎勵?!苯K省分公司寄遞事業部財務部總經理楊韜如是說。

      問題導向:量能匹配的均衡分布

      今年3月,宿遷的沭陽花木市場突發增量,日均發貨量從60萬件激增至95萬件,負責處理沭陽郵件的宿遷百盟出口中心處理能力標桿飽和度超130%。江蘇省分公司運營管理部評估全省郵政標桿飽和度情況后,將沭陽郵件調整至標桿飽和度僅為68%的淮安富準路出口中心處理。 

      “這是常量期應對波動的局部微調,促進量能匹配?!迸苏窠苷f,“高量期則提前預判、調整功能、動態調度、分布均衡,確保旺季生產平穩暢通?!?nbsp;

      去年旺季前1個月,江蘇省分公司運營管理部根據業務量增長趨勢及旺季業務量預測,提前統籌全省郵政處理中心資源,提前規劃業務量跨區域調配方案,將南京進口業務量分流至南京江寧出口中心和無錫,將徐州、宿遷業務量分流至淮安?!半p11”期間,全省郵政峰值處理量達1100萬袋件,同比增長22%,較常量期增長45%,各處理中心效能標桿完成值始終保持在92%至105%之間,整體生產平穩,并在全國郵政率先實現郵件清場。 

      這些成功案例,得益于在深化“兩集中”改革過程中,江蘇郵政始終堅持問題導向、精準發力,通過解決問題推動改革見到實效。此前,面對10個省際中心能力與覆蓋范圍業務量不匹配的現實問題,省分公司經多次調研論證,打破行政區劃,優化調整了省際中心覆蓋范圍,提升了量能匹配度。同時,創新建立省際中心處理能力標桿管理體系,將標桿飽和度的最佳狀態設定在95%至105%,超105%需調出,低于95%需調入,從而實現了動態調整、均衡分布,促進了量的增長,推動了成本下降、效益提升,寄遞業務高質量發展取得新成效。

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